организациски развој

Да беше така лесно, немаше да има потреба од цели предмети и науки за проучување на тие сложени внатрешни интерактивни процеси во рамките на групите и на компаниите.

Едноставно, кога ќе собереме повеќе луѓе заедно, тие на почетокот се само група.

А, група е многу далеку од тим.

Раководителот (читај менаџерот и лидерот) од таа група луѓе, кои се заедно, имаат заедничка цел и се во меѓусебна зависност, треба да направи тим.

Разликата меѓу група и тим

Група се луѓе што не функционираат синхронизирано, додека тим се луѓе што фунционираат. Најдобро е да објасниме преку пример.

Се собрале млади да играат баскет на маалски кош. Сите играат солидно како индивидуи, но првпат се во оваа комбинација. И прават групи (намерно не користам термин тимови) за да одиграат. Што имаме на терен? Двете групи имаат:
1. Заедничка цел – да дадат повеќе кошеви од другата група, да постигнат резултат 21 и да победат;
2. Меѓусебно се зависни – за да победат, сите мораат да додаваат, да трчаат, да играат цврсто и динамично во одбрана.
Ако еден не игра посветено во одбрана, ќе примаат кошеви и ќе го изгубат натпреварот.

Тука ќе запреме за миг и ќе го извлечеме првиот одоговор на поставеното прашање:
Како да направиме да има тимска работа?

1. Поставете заедничка цел! На пример, ако сакате да формирате продажен тим, поставете тимски таргет. Не мерете го резултатот само преку индивидуалната продажба.
2. Организирајте ја работата на начин, на кој, ќе постои меѓусебна зависност. Во тимот сите нека бидат зависни – еден собира нарачки, друг дистрибуира, тројца продаваат на терен. На тој начин ќе ја поттикнете групната динамика.

Да се вратиме на кошаркарите. Тие се заедно, сакаат да победат, играта на секоја индивидуа се одразува на заедничкиот резултат – може да кажеме дека имаме група. Но, зошто не велиме дека имаме тим? Затоа што, кога ќе ја набљудуваме нивната игра ќе сфатиме дека тие се само група и се далеку од тим. Како ќе го забележиме тоа? Тие не се уиграни, прават грешки при додавањата, сè уште не си ги знаат најсилните, односно најслабите страни, немаат комбинации што лесно ги проигруваат, немаат „заеднички јазик“, односно знаци со кои се разбираат. Тие играат, но повеќе како индивидуалци, отколку како тим. За да направиме споредба, ја развиваме приказната… Нова група на кошот се тројца момци, кои играат баскет заедно речиси пет години. Новата тројка влегува за да се натпреварува со претходните победници. И… на теренот се случува тим!  Момците како идивидуи не се физички посилни од другите, не се изразито попрецизни и немаат посилна техника, но прават парче со кошеви. Како? Така што тие се добро синхронизирани, точно знаат кој за што е добар, знаат како да се постават, со знаци со рацете ја разбираат комбинацијата што ќе се игра. На теренот може да завладее еден ефект, кој може да го постигне само добар тим.

Тоа е ефектот синергија!

Кога тимот станува едно, кога луѓето од тимот „си ги читаат мислите“, се дополнуваат, кога се случува синхронизација, која преку проста математичка формула се опишува еден плус еден плус еден еднакво на пет, или на 15 или на 150. Резултатот што вистински синхронизираниот тим може да го постигне не е прост збир од можностите на индивидуите кои се дел од тимот, туку драстично повеќе.

Како од група до тим?

Веќе ни е јасно што е тим. Сега, главното прашање е како таа првично несинхронизирана група да стане добар тим. Главната улога треба да ја одигра тој што го води тимот – тимскиот лидер е клучната фигура! Кога зборуваме за тимски играч, зборуваме за ниво на свест, начин на однесување и за подготвеност за соработка. Ова е сложен вид однесување. Тимскиот играч е човекот, кој во торба има чолокадо, за кое никој од тимот не знае. Наместо да почека да си отидат сите и сам да го изеде, тој ќе го извади и ќе го подели со другите. Тоа е ниво на свест за соработка и на делење со другите, кое се создава преку воспитување, а можат да го направат родителите во детството, учителите на училиште или шефот на работа. Со оглед на тоа што првите две фази поминале, останува шефот да ги „превоспита“ тие што навреме не научиле да бидат тимски играчи. Како? Преку креирање внатрешен групен процес и негово правилно водење.

Неколку инстант насоки:

• Обраќајте се кон тимот како на целина, со зборовите: нашиот тим, ние, заедно и сл.;
• Мерете го тимскиот перформанс, зборувајте за тимот како за посебна индивидуа, за засебен организам;
• Истакнувајте ги одличните поединци и примерите како треба;
• Дајте му име на тимот, односно подобро е тој самиот да избере;
• Тоа ќе помогне за создавање тимски индентитет, кој понатаму ќе помогне за следните клучни случувања.
• Најважно за развојот на една група во тим е да следите што се случува зад сцената.
• Следете дали се создава фрустрација и нервоза од нечие нетимско однесување.
• Следете дали нечие однесување, кое е очигледно себично и нефер, го фрустрира мнозинството од групата.

Доаѓаме до главното – групна динамика, од група во тим!
Според науката, развојот на групата во тим се дели во пет фази.

Фаза 1: Формирање

Фаза кога сите се однесуваат љубезно и се запознаваат. Тука владее претпазливоста. Многу работи може да пречат, но никој не зборува за тоа. Во оваа фаза се премолчуваат конфликтите и се испитува ситуацијата.

Фаза 2: Конфронтирање

Кога ќе помине доволно време, групата може да влезе во втората фаза.  Во моментот кога ќе се почувствуваат доволно сигурни во групата, некои луѓе ќе почнат да се спротиставуваат на неконструктивното однесување. Влегувањето во фазата конфронтирање, не се случува само по себе. Особено со нашата балканска филозофија Ќути да не нè слушаат комшиите, одредена група може да остане во формирање цел работен век (им пречи нечие однесување или начин на работа, но цело време молчат или зборуваат зад грб). Ако се случи конфронтирање во групата, ќе се случат и расправии, но оваа фаза е клучна за развој на групата во тим. Лидерот мора добро да го управува т.е. менаџира конфликтот, да го реши, а не да предизвика деструктивност и да се сведе на лична расправија, да се подели групата во подгрупи и сл. Вештините за менаџирање на конфлитки на лидерот тука се клучни. Всушност, во оваа фаза неговото лидерство е на тест. Дали лидерот може да ја задржи присебноста и објективноста, да ги одржи релациите со двете страни и вистинската вистина да излезе на виделина? Да им помогне на сите да ја видат и во име на повисоката цел да влијае да ја прифатат и да влезат во процес на самоосвестување и самоменување. Затоа, секој може да биде менаџер, но не и лидер. Менаџерот ќе ги стави луѓето во организациската коцка, а лидерот ќе направи коцката да биде максимално функционална. Лидерот има способност да влијае на луѓето, доброволно да го направат тоа што, инаку, не би го направиле. Тоа ќе ги направи подобри, посилни и поуспешни, иако во моментот тие не го гледаат и не го препознаваат тоа.

Фаза 3: Нормализирање

Ако успееме во конструктивното решавање на конфликите, следува фазата на нормализирање или нормирање. За да не се случуваат истите грешки, групата одлучува по кои правила ќе функционира. И овој процес треба правилно да се управува. Од аспект на бизнисот, компанијата може да наметне правила, но важно е тие да бидат правилно објаснети.

Фаза 4: Извршување

По нормализирањето, групата влегува во фазата извршување, во која имаме синхонизирано работење и кога може да се достигне ефектот синергија.

Фаза 5: Завршување

За искуството на една група да биде позитивно, важно е нејзиното завршување да биде правилно направено, со можност емоционално, интелектуално и искуствено да се затвори групата. На оваа тема има уште многу да се зборува: за групни улоги, замки во кои може да влезе групата при поминување од фаза во фаза, за процесот на решавање конфликти, за динамиката на минување низ фазите, како најдобро се создаваат тимовите… Тимската работа не е лесна, како што лесно се зборува за тоа. Секој што се зафатил да раководи со група луѓе, мора да го знае тоа. Само ако некој е свесен за комплексноста, ќе се посвети на развојот и ќе се обиде да ги развие лидерските вештини, со кои ќе успее од групата да направи тим. Најинтересно е тоа што учењето на успешно водење тимови е како „бунар без дно“.

Секој тим е посебна комбинација на луѓе, во посебен работен контекст и во посебен временски миг.

Кога лидерите ќе го сфатат тоа, ќе согледаат дека имаат одлична можност за работа на сите и за личен развој. Можност да стекнат вештини со кои ќе креираат тимови што ќе постигнуваат кошеви, ќе постигнуваат победи и ќе го споделуваат задоволството од заедничкото работење!

Во нашата култура тоа е нешто за што малку се зборува, а уште помалку се практикува. Сè е некако заобиколено и маскирано, како во целофан. Да не се истакнуваме, да не изгледаме алчни, да не изгледаме груби, па што ќе кажат соседите, роднините, вработените…

Асертивноста е најповрзана со лидерството. Без неа нема лидерство, влијание и акција.

Што е асертивност?

Директност, јасност и конкретност во изразувањето. Без маски, без пасивност, но и без агресивност. Директно кажување, без шминка, но и без навреди и омаловажување. Некако на средина – директно, но не и агресивно, со почит, но не и со повлекување и потиснување… Токму на златната средина.

Се прашувате дали е можно тоа? Одговорот е „да“. Но, како?

За да го дадам одговорот, најпрвин морам да ви кажам дека иако се добива впечаток оти асертивноста е начин на комуницирање и обраќање кон другите, тоа не е целосно точно. Комуникацијата и начинот на обраќање се само еден аспект од асертивноста – тие се резултат и ефект, но не и нејзина основа.

Најважниот аспект на кој се базира асертивноста, а со тоа и асертивната комуникација, е свесноста за улогите во кои се наоѓаме во одреден контекст на комуникација (работа, пријатели, соседи, станари) и правата и обврските за секоја од улогите.

На пример, јас и ти работиме во маркет. Јас сум во улогата шеф на маркет, а ти си во улога на работник. И двајцата имаме точно дефинирани права и обврски. Во продолжение прочитајте дел од нив.

Кои се моите права?

• Да ти издавам задачи;
• Да ја контролирам твојата работа (квантитативно и квалитативно);
• Да ти давам насоки за подобрување;
• Да предлагам награди и казни за твоето работење;
• Да ти одобрувам слободни денови и годишен одмор.

Кои се моите обврски?

• Да ги почитувам сите правила на фирмата и да бидам пример;
• Да ти издавам јасни задачи и насоки;
• Да контролирам дали задачите се квалитативно и квантитативно завршени;
• Да обезбедам постигнување на целите;
• Да се држам до ветеното;
• Да го почитувам интегритетот и личноста на секој од вработените;
• Да се борам за вработените да го добијат заслуженото, според сработеното;
• Да ги штитам нивните права пред менаџментот;
• Да ги информирам за сите аспекти што се однесуваат на вработените и нивното работење.

Кои се твоите права?

• Да биде почитувана твојата личност и твојот интегритет;
• Да добиеш јасни и прецизни задачи;
• Да ги добиеш сите информации што се потребни за успешно работење;
• Да го добиеш заслуженото за сработеното, во согласност со правилата во фирмата;
• Да ги добиваш отсуствата во согласност со правилата во фирмата и со законските прописи.

Кои се твоите обврски?

• Да ги примаш и да ги извршуваш целосно задачите што ти ги давам;
• Да ги прифаќаш и применуваш насоките за подобрување;
• Навремено, во согласност со процедурите во организацијата, да побараш слободни денови и годишни одмори.

Ние двајцата сме во различни улоги. Јас и ти своеволно сме се согласиле и сме потпишале да ги играме овие улоги, а со тоа сме ги прифатиле  своите и туѓите права и обврски. Асертивноста потекнува од свесноста за овој аспект од поставеноста на релациите, во контекст на комуникацијата.

И сега, ако ти направиш грешка, на пример, не ја наредиш гондолата како што јас сум кажал, те повикувам и без голем вовед и заобиколување, но ни без омаловажување и викање, ти велам: Трајче, гледам дека си се обидел да ја наместиш гондолата. Но, таа не е наместена на потребното ниво, така како што кажав. Ова и ова не е добро наместено. Реков вака, а ова е вака.

Ама јас…, веднаш ме прекинуваш.

Без да се вознемирам, те прекинувам и ти велам: Почекај да завршам, дослушај ме, па ќе имаш можност да објасниш [можам и да те потсетам дека јас сум во улогата на твој претпоставен и сега ти давам насоки за квалитетот на твојата работа].

Ова го правам со јасен и со смирен тон, гледајќи те право в очи, но не со агресивен израз. Со смиреноста покажувам дека сум во улога на шеф.

Иако ова изгледа дека ова е само начин на зборување и на глумење авторитет, зад целата приказна постои многу подлабок аспект. Тоа  е прашањето: Дали си го постигнал потребното ниво на свест за да ги сфатиш твојата улога, права и обврски? 

Не случајно го искористив терминот ниво на свест. Според мене, да се биде лидер и да се биде асертивен, не значи само да се поседуваат способности за комуникација и за мотивирање на луѓето. Да се биде лидер и да се биде асертивен, значи да се има ниво на свест! Да се сфати сопственото место во системот, да се сфати дека нема ништо лично во релацијата во која јас, како твој шеф, ти давам забелешки на работењето.

Кога сите ќе го достигнат нивото на свест што е соодветно со нивото на нивната улога, тие ќе сфатат каде се, кои се и што треба да прават. Ништо лично, сè во име на повисоката цел, а тоа е – организиран и функционален маркет, кој ќе ги опслужи нашите муштерии.

Јас сум асертивен затоа што ѝ служам на целта. Ти треба да ги прифатиш корекциите бидејќи си потпишал да бидеш работник во маркетот, а со тоа си се обврзал да ѝ служиш на повисоката цел. Со одработувањето на твојот дел, креираш профит, од кој добиваме плата ти, јас, сопственикот. Дополнително, ако останат пари да се развива компанијата, и ти и јас ќе имаме сигурна работа, а и муштериите ќе добијат одлична услуга и одлични продукти.

Кога ќе ја сфатиме сопствената улога и ќе почнеме да ја живееме, ќе почнеме и да се обраќаме асертивно. Тоа значи дека кога ќе се случи пропуст, нема да се повлекуваме со образложението: Кој ќе се расправа сега. По четири до пет повлекувања, ова со гаранција ќе резултира со агресивност и со нервоза.

Важно е јасно и гласно, директно и в очи, да му се каже на вработениот што е згрешено и што треба да се поправи. Да, во асертивноста комуникациските вештини се особено важни. Многу е важно да знаеш правилно да издадеш задача, правилно да дадеш фидбек, да знаеш правилно да го контролираш темпото и динамиката на разговорот, да не дозволиш вработениот да те дефокусира… Сето тоа е важно, но ако ја испуштиме поентата за свесноста за улогите, никогаш нема да успееме да го достигнеме нивото.

Зошто постојат луѓе кои уште кога ќе ги видиш, веднаш сфаќаш дека се лидери на организацијата што ја водат? Бидејќи тие се тоа, со целото свое битие. Тие целосно се влезени во својата улога!

Тие знаат дека мораат да издаваат задачи, да контролираат, да охрабруваат, да мотивираат, да даваат поддршка, да казнуваат и да наградуваат, да се борат за своите луѓе, да се борат за компанијата, а на тој начин и за своето семејство, како и за семејствата на сите вработени.

Тоа е суштината на асертивноста – свест за сопствената улога и нејзино целосно живеење.

Ако сте директори, менаџери, лидери… бидете тоа! Вашата обврска е да дадете јасни задачи, да контролирате и да давате насоки, да наградувате, да пофалувате, да казнувате, да унапредувате, да избркате некого од работа… т.е. да водите и да се грижите за целиот систем. Да бидете пример за посветена работа, за грижа за компанијата и за луѓето… за вработените и за клиентите! Едноставно, бидете лидери! Бидете асертивни лидери – јасно, директно, разбирливо, без повлекување и без навредување!

Не навредувајте, не зборувајте за личноста, туку за нејзините постапки, бидејќи постапките се менуваат, а личноста мора да остане заштитена. Не викајте и не навредувајте, кажете го тоа што имате да го кажете. Ако има промена, пофалете, ако не, преземете мерки.

Но, не заборавајте! Имате право да му дадете отказ на вработениот, но немате право да ги прекршите неговите основни човекови права: право на почит на личноста, дигнитетот и угледот.

На крај, смирено поздравете се со вработениот:Благодарам за сè, ти си имаш свои квалитети како човек, но не можеш да одговориш на барањата на нашата компанија.
Асертивно!

Една народна мудрост вели: Оние што не се расправаат, тие не се ни сакаат. Во тоа има многу вистина – се истакнува еден многу важен аспект во начинот на градење и развој на релациите меѓу луѓето.

За да се случи конфликт во една стандардна релација, потребно е и на двете страни да им значат таа релација и темата за која се зборува. Ако ова го ставиме во организациски контекст, може да кажеме дека во компании каде што не постојат конфликти, веројатно вработените воопшто не се грижат за работата и не им е важна релацијата со тимот со кој работат, со надредениот или, пак, имаат страв да го кажат своето мислење.

Некој ќе праша: Па, ако нема расправии и конфликти, зар треба самите да ги создаваме? Зар ако сè функционира добро, не значи ли тоа дека компанијата работи одлично? Хм… ајде да ја консултираме науката. Науката истражувала и докажала дека најдобра работна ефикасност се постигнува во компании со оптимално ниво на конфликти.

Графиконот покажува дека во компании каде што конфликтите се на минимално ниво и работната ефикасност е минимална. Секако, тоа е карактеристично и за организациите каде што конфликтите ескалираат по бројност и интензитет и го блокираат функционирањето. Но, она на што треба да се фокусираме е дека присуството на конфликти во една компанија е посакувана ситуација што ја максимизира нејзината ефикасност.

Оној што прочитал, знае дека Стив Џобс им се лутел на своите подредени ако не му се спротивставуваат, ако не поставуваат прашања, ако не наоѓаат недостатоци на пилот-производите. Тој точно знаел дека конфликтите се нешто што може да го направи производот подобар и дека најдобро е недостатоците да бидат откриени пред производот да биде пуштен во производство и пред да стигне до купувачот. Тој знаел дека со поттикнување на внатрешно, отворено споделување на мислењата и спротивставување со аргументи, може да се создаде ситуација кога вработените не ги користат само телата туку и разумот и срцето. Ако менаџерот дозволи отворено споделување на различни мислења и спротивставувања на предлозите, плановите и концептите, тогаш тој ги поттикнува своите луѓе не само да извршуваат туку и да размислуваат.

Сепак, кога ќе погледаме во реалноста, во многу компании конфликтите се доживуваат негативно. Тие се сметаат за деструктивен начин за комуникација. Кога постои конфликт, се случува застој во работењето, се создава негативна енергија, се појавуваат негативни чувства (агресија, страв, лутина, гнев и сл.). Едноставно, се смета дека конфликтите носат зло во работењето.

Токму поради оваа ситуација, мудрите Кинези за зборот конфликт имаат два симбола во своето знаковно писмо. Значењето на првиот симбол е конфликт-опасност, а на вториот конфликт-можност.

Кинезите знаат дека конфликтите во себе носат два огромни потенцијали. Ако не се управуваат и насочуваат правилно, конфликтите можат да претставуваат страшна опасност – да создадат деструкција, насилство и уништување.

Клучната работа е во способноста за правилно менаџирање и управување на конфликтите од страна на раководителите, како најодговорни за работењето. Веројатно вистинскиот збор е правилно канализирање на конфликтите.

Сепак, ако се свртиме околу себе, ќе видиме дека насекаде имаме ескалирани конфликти што донеле лошо и станале деструктивни. Ние Балканците живееме во средина каде што вештините за управување и канализирање на конфликтите се речиси еднакви на нула.  Не се потребни некои преголеми научни истражувања, само погледнете околу себе. Речиси и не постои семејство во кое нема испокарани членови. Ако погледнете пошироко, ќе согледате дека речиси во сите семејства има раскарани групи, кои не комуницираат меѓу себе. Или на пример, во еден влез од зграда, тешко дека ќе најдете заедница од станари, каде што нема раскарани соседи. Целосно ќе ви стане јасно дека недостигаат вештините за управување на конфликти во овој регион.

Се поставува логично прашање – кои се тие вештини?

Вештините за управување на конфликти во најголема мера се комуникациски вештини, а овде може да се додадат и способностите за функционирање под притисок и високиот коефициент на емоционална интелигенција. Комуникациски вештини, колку тоа звучи едноставно?! Сите си мислиме дека комуницираме добро, но кога ќе се најдеме во конфликтна ситуација, нашите комуникациски вештини се ставени на тест од највисоко можно ниво. Слободно може да се каже дека успешната комуникација во конфликтните ситуации е „црешата“ на колачот, наречен комуникациски вештини. Тој што може да комуницира во конфликтни ситуации со право ја заслужува титулата мајстор за комуникација.

Поконкретно – кога комуницираме, лесно е да разменуваме мислења за работи што лично не нè засегаат. Проблемот настанува кога ќе дојдеме во ситуација другата страна да негира или да се спротивстави за нешто, за што сме 100% сигурни дека е така и дека сме во право. Тогаш во нас се случуваат емоционални процеси што почнуваат да го нарушуваат комуникацискиот процес. Тогаш во нас се појавуваат емоции на загрозеност, имаме чувство дека сме нападнати и дека не ни преостанува ништо друго, освен да се браниме.

Престануваме да слушаме и почнуваме да смислуваме начин да докажеме дека сме во право. И двете страни продолжуваат да наоѓаат „аргументи“ за да го докажат „очигледното“. Притоа, секој обид за докажување од другата страна се доживува како правење будала за нешто што е очигледно. Во овој момент, емоциите растат, тензијата се зголемува и доаѓаме во ситуација да користиме вербално насилство. Ја зголемуваме висината на гласот, користиме потценувачка интонација, како и погрдни и навредувачки зборови. Ако тоа не се запре навреме, во одредени ситуации можно е „комуникацијата“ да премине и во физичко насилство.

Секако, во компаниите се запира на вербалното насилство. Но, и тоа самото по себе е насилство – повредува луѓе, ги полни со негативна енергија, ги заробува енергијата и креативноста. И тогаш во компанијата наместо да има соработка, има војна – некогаш потивка, некогаш погласна. А во војната секогаш има жртви, а тоа сигурно ќе бидат ефикасноста и хармоничното функционирање.

Способностите за комуникација во конфликти се вештини што секој современ менаџер мора да ги научи и да ги усоврши. Без нив, тој не е во можност да создава и да раководи со успешна компанија, во која сите вработени се вклучени со 100% физичко, ментално и емоционално присуство. Особено е важно сериозно да се пристапи кон усовршување на овие вештини, затоа што тие не се потребни само за професионалниот туку и за приватниот живот.

Низ моето професионално консултантско и приватно искуство, имав можност да видам многу компании и семејства кои буквално страдаат од недостиг на вештини за менаџирање на конфликти. Истовремено, имав можност да бидам и сведок на чудесни трансформации на атмосферата и резултатите, само поради подобрувањето на клучните вештини за менаџирање на конфликти.

Оваа дилема постојано предизвикува многубројни дискусии и полемики. Иако често личи на дискусијата од типот: Што е постаро – јајцето или кокошката?, сепак вреди да се развива, бидејќи одговорот ќе ни даде насока дали да ги бараме или да ги создаваме новите лидери во компаниите.

Поимот лидерство и неговата сложеност

Ако некогаш напишам книга за лидерство, насловотби бил: „Лидерство – easy to speak about it, but hard to do it!“ Денес, сите сакаат да зборуваат за лидерство, но малкумина длабински го разбираат тој сложен феномен.
Лидерството е феномен/процес што се случува во одредена група луѓе, при што другите (не)свесно избираат една индивидуа што ќе ги води. Тоа би била индивидуата во која другите имаат најголема доверба, што ќе им дава насоки и ќе влијае на начинот на размислување и одлучување, ќе го обликува темпото и енергијата на работењето, ќе биде чувар на моралните вредности, честа и угледот на останатите и ќе го држи цврсто кормилото на бродот и тогаш кога по- минува низ бура и се ниша многу силно. Лидерството е сложен процес на влијание на лидерот врз следбениците и доброволно прифаќање од нивна страна.

Менаџер наспроти лидер

Изедначувањето на поимите раководител, директор, шеф и менаџер со поимот лидер е еден од показателите дека овој термин не се разбира во неговата суштина. Причината за тоа е разбирлива – сите тие се на чело на некој сектор од организациските структури. Сепак мора да се потенцира дека постојат јасни дистинкции меѓу поимот менаџер и лидер. Првото е формална функција, а второто е неформална улога. Или со други зборови: во една компанија во одреден сектор може да постои формален раководител, а улогата на вистинскиот лидер да не се совпаѓа со формалниот раководител – вистинскиот лидер може да биде сосема друг вработен. Клучната разлика меѓу лидерството и менаџментот се состои во тоа што во лидерството вработените ги извршуваат задачите бидејќи сакаат, а во менаџментот бидејќи мораат. Основата на лидерството е мотивираноста на луѓето да го следат лидерот, додека основата на менаџментот се правилата и прописите. Вработениот не мора да ја почитува личноста на менаџерот за да ја заврши задачата што ја доделува тој. Вистина е дека тој што е на формална менаџерска функција најдобро може да ја врши и неформалната лидерска, но честопати тоа не е случај. Раководител може да биде секој што ќе биде назначен. Тој треба да поседува одредени менаџерски квалитети (способност за планирање, координирање, организирање, контролирање и мотивирање), но релацијата со луѓето не мора да биде на највисоко ниво. Менаџерот се избира со формална одлука, додека лидерот се избира од страна на вработените преку практична комуникација и докажување со секојдневното работење.

Содржини на лидерството

Лидерството е сложен процес, бидејќи во себе обединува многу аспекти. Првиот аспект е способност за градење релации со луѓето што се базираат на силна доверба. Во рамките на овој аспект има многу поткатегории: способност за отворена и искрена комуникација, почитување на другите, подготвеност за саможртва поради другите, тимски дух и други слични интерперсонални карактеристики. Истовремено, потребно е лидерот да манифестира и стручност за работата, затоа што луѓето ќе му веруваат само ако се сигурни дека тој знае што прави. Доследноста, одржувањето на зборот, стремежот да се зборува и да се бара вистината, исто така се клучни карактеристики што влијаат на зајакнувањето на довербата и на изборот на одредена личност за лидер. Од друга страна, овде се и стабилноста, смиреноста и фокусираноста на идниот лидер.

 
 
Тие се решителни и упорни, сè додека не ја исполнат поставената цел. Клучниот елемент кај лидерите е тоа што тие имаат визија како да дејствуваат. Ги гледаат проблемите, но не остануваат заглавени во нив – доволно се храбри и мудри брзо да создадат визија и да ја видат промената кон којашто ќе ги водат останатите.

Лидерот се раѓа или се создава?

Откако го дефиниравме и го објаснивме поимот лидерство, време е да се посветиме на главната дилема: Дали лидерот ги има овие карактеристики како вродени или ги стекнува? Постојат различни тврдења за овие дилеми. Некои тврдат дека лидерот се раѓа, а како доказ за тоа се малите деца. Нема потреба од стручно око за да се забележи кое дете е лидерот во еден двор, каде што си играат мали деца: едно дете е она што ги води останатите, има најголемо влијание на одлуката за избор на игра, одлучува кој со кого ќе биде во тим, кој ќе игра, а кој ќе седи настрана.

останатите како лидери. Ова јасно ја потврдува втората теза дека лидерството се учи. Можеби детето со потенцијал за лидер е некое што во себе има доволно интелигенција и свест да согледа дека не е добар начинот на пристап кон одредена работа, но нема способност тоа конструктивно да го комуницира и влегува во конфликти. Тоа во себе ја има визијата за промената што сака да ја направи, но потребно е да научи правилно да комуницира и да ја пренесе визијата на другите.

Едноставно, постојат луѓе кои имаат потенцијал да станат лидери, но им недостасуваат одредени способности, што можат да се научат. Со вложување во сопствениот развој под стручно водство, луѓето кои го имаат потребниот потенцијал можат да го развијат лидерот во себе.

Со тоа доаѓаме до одговорот на дилемата: Лидерите се раѓаат, но лидерите и се создаваат! Логично, се поставува ново прашање: Дали секојможе да се развие во лидер? Одговорот е – Не! Постојат луѓе кои едноставно немаат доволно потенцијал, луѓе за кои еден просечен животен век е премногу краток за да развијат лидерски способности. На пример, тоа се луѓето со многу внатрешни стравови, ниско ниво на интелигенција или самодоверба. Без оглед на процесите на едукација на кои ќе бидат подложени, од нив не можат да се направат лидери.

Во целата приказна најважни се првите две групи: да се препознаат тие што имаат вродени лидерски квалитети и тие што имаат потенцијал и да се подложат на едукација, обука и развој. На тој начин ќе блеснат со сиот својот лидерски потенцијал. Само организациите што од своите редови ќе можат да гипрепознаат и да ги „произведат“ своите идни лидери ќе се претворат во организации со посветено и пожртвувано лидерство на сите нивоа и ќе блеснат со својот успех и развој!

Автор: Доцент д-р Лазар Ѓуров,
универзитетски професор,
обучувач и консултант.

Едно од најважните прашања од кои зависи квалитетот на на нашиот живот е прашањето: Подготвен ли си да се менуваш? Од одговорот на ова прашање (но не само теоретски, туку и проверено во пракса), всушност зависат многу исходи во нашите животи.

Чарлс Дарвин, анализирајќи го животот на земјината топка, мудро заклучил: „Од праисторијата до денес, на планетата не опстанале физички најсилните животински видови, туку оние кои успеале да се прилагодат на новите услови“. Тој јасно ни нагласил што е она што е неопходно за да преживееме и за да успееме: постојано да се менуваме, да учиме, да развиваме нови начини на однесување, да се стекнуваме со нови вештини, да ја следиме околината и да развиваме способности за да живееме успешно во неа. Јасно како бел ден, нели?

Јасно е… Но и покрај тоа, прашањето е дали сме подготвени да го преземеме ризикот наречен личен развој и менување? Според моја слободна (истражувачки непотврдена) проценка, одговорот за еден поголем дел од популацијата е НЕ, НЕ СЕ ПОДГОТВЕНИ! Сметам дека постои многу мал процент на луѓе кои вистински учат, се развиваат и се менуваат. И сега јас нема да почнам да ги обвинувам и судам оние кои влегуваат во оваа група (како што тоа обично се случува), бидејќи тие тоа сигурно не го прават по свој избор, туку ќе се обидам да пронајдам дел од причините за оваа појава.

Најздравата логика која секој од нас треба да ја развие е: ТОА КАДЕ СМЕ ДЕНЕС ЗАВИСИ ОД ТОА ШТО СМЕ ГО ПРАВЕЛЕ ВЧЕРА, ТОА КАДЕ ЌЕ БИДЕМЕ УТРЕ ЗАВИСИ ОД ТОА ШТО ЌЕ ПРАВИМЕ ДЕНЕС! Лично верувам дека секое однесување си има свои причини, а со самото откривање на причините, ние сме на пола пат (ако не и на повеќе од пола пат) до решението на проблемот.

Што сме научиле, т.е. што не сме научиле вчера?

Секогаш кога се обидувам да ја најдам причината за нечие однесување, веднаш својот поглед го фокусирам кон минатото, во овој случај, кон семејството и образованието. И кога ќе погледнеме таму, што можеме да видиме? Многу примери кои имаат една заедничка порака: ЗАБРАНА ЗА ПРАВЕЊЕ ГРЕШКИ! Во поголемиот број случаи за секоја грешка ни следува казна (во форма на физичко, вербално или психичко насилство), која треба да нè поттикне кон промена. Нели последиците (т.е. казните) треба да бидат главните двигатели кои нè тераат да учиме и да се менуваме. Но, правејќи ја оваа анализа доаѓаме до една апсурдна ситуација: затвореноста за учење е всушност научена лекција. А таа лекција, која повеќето ја имаат извлечено од своето минато е: ВНИМАВАЈ ДА НЕ ЗГРЕШИШ, ТОА ПРАВИ ДА БИДЕШ КАЗНЕТ! И кога вака ќе ги погледнеме работите, ќе видиме дека не е точно дека луѓето всушност не учат, туку дека тие научиле лекција која го намалува интензитетот на понатамошното учење. Кога премногу внимаваме да не згрешиме, се намалува бројот на обиди, а без обиди, без ризик од грешки, нема лекции.

Но, дали проблемот е во присуството на казната или во нешто друго?

Сега некој ќе рече: „Па како ќе учиме ако нема последица, казната мора да биде присутна“. Прво, мораме да разбереме дека казната има свое вистинско име – корективна мерка. Второ и најважно, е дека под каменот наречен опасност лежи вистинскиот проблем, тоа е недостатокот на процес на рефлексија, за да се увиди причината за постапката со која не сме ја постигнале посакуваната цел (т.е. сме направиле грешка). Ако сум направил грешка, на пример во разговор со наставничката во школо сум манифестирал некултурно однесување (сум го повишил тонот, сум ја прекинувал и сум ја напуштил училницата со трескање на вратата), во ред е да следува последица. Но, ако недостасува разговор за да се увидат причините за мојата грешка, многу е веројатно или грешката да ја повторам или да престанам да влегувам во каков било дијалог, што пак е целосно погрешна лекција. ПРЕБРЗОТО ИЗРЕКУВАЊЕ НА КАЗНА нè учи да престанеме да се однесуваме на одреден начин, без да извлечеме мудра лекција и да го промениме нашето однесување.

Сумирано, НЕДОСТАТОКОТ НА РЕФЛЕКСИЈА ЗА ПРИЧИНИТЕ ЗА ГРЕШКАТА е причината поради која луѓето престануваат да се менуваат и да учат. Токму внимателно направената рефлексија ќе ни помогне да ги согледаме околностите и контекстот во кои е направена грешката и ќе ни помогне да ја донесеме најмудрата одлука, т.е. да ја извлечеме најсоодветната лекција. Во конкретниот пример со наставничката, можеби ние сме биле целосно во право во дискусијата, но затвореноста и ароганцијата на наставничката биле едни од причините поради кои сме го изгубиле трпението. Тоа секако не ја оправдува нашата постапка, но лекцијата може да биде сосема различна од таа да не се бориме за нашето право и вистина кога има некој со поголема формална моќ. Може да биде: Кога зборуваме со луѓе кои имаат одредена формална позиција, мораме да бидеме свесни за нивниот формален авторитет и да не се спротиставуваме директно, туку да ги бараме соодветните начини да докажеме дека сме во право. Тоа може да направи драстични промени во нашиот иден живот и дејствување!

Мораме да сфатиме дека е потребно секогаш да се обидуваме да ги лоцираме причините за резултатот кој сме го добиле. Има едно одлично прашање кое секогаш е тука за да ни помогне: ЗОШТО? Тоа е прашањето кое ќе ни помогне да навлеземе подлабоко во причините и да креираме најсоодветно решение.

Каква врска има сето ова со бизнис светот?

На крајот, со оглед на тоа дека колумната се објавува на бизнис портал, ќе ги истакнам поентите кои се важни за сите претприемачи и менаџери.

Во последните децении, науката за менаџментот ја има согледано ситуацијата за која погоре зборував. Најсовремен тренд во развојот на организациите, е креирање на внатрешен организациски циклус на учење, т.е. креирање на организации кои учат. Најсилната одлика на овие организации е што низ своето работење, тие покрај мерењето на резултатите, констатирањето на постигнувањето или непостигнувањето на поставените цели и таргети, доделувањето на награди и казни, успеваат да извлекуваат лекции, успеваат да ги согледаат причините (претходните преземени или непреземени чекори), кои довеле до сегашната состојба. Во секоја бизнис компанија која сака да биде успешна и да се справува со секојдневните промени во окружувањето, мора да се имплементира систем за учење. Важноста на имплементацијата на овој механизам за организациско учење и развој се отсликува и низ фактот дека токму тие организации успеаа да ја преживеат (а дел од нив и да забележат значаен раст) за време на последната светска економска криза. Тоа што се случи со финансиската криза, само ја потврди изјавата на Дарвин. Учењето, развивањето и менувањето се клучот за понатамошниот опстанок  и успех.

Вториот аспект кој сакам да го истакнам е клучната важност на соодветната анализа/рефлексија која секој лидер и менаџер треба да ја реализира со своите луѓе, пред да пристапи кон изрекување на каква било корективна или поттикнувачка мерка на вработените. Од исклучителна важност е пред секоја казна вработениот да стане свесен за однесувањето и постапката која довела до (не)посакуваниот резултат, потоа да ја прифати својата одговорност, па да стане свесен за причините за постапката и на крај да креира нов пристап со кој ќе се осигура дека грешката нема да се повтори или во обратен случај: ќе осигура дека ќе го повтори однесувањето кое е посакувано и носи одлични резултати. Во недостаток на овој процес, се случува вработениот да биде награден или казнет, но ефектот да не е оној кој менаџментот го очекува, т.е. вработениот многу брзо да го смени однесувањето. Една од најголемите причини за овој ефект е токму недостатокот на соодветна рефлексија пред изрекување на мерките за корекција или охрабрување.

Во работењето на малите компании доаѓа момент кога претприемачот треба да се посвети на стратешките аспекти на водење на компанијата, на развој на своите нови идеи и освојување на новите пазари преку склучување договори со нови клиенти. Тоа е моментот кога компанијата треба да го направи „големиот скок“ – од мала да порасне во средна, а потоа и во голема.

Патот на секој претприемач е полн со многу предизвици. Во секоја класична успешна претприемачка приказна, на почеток на развојот на бизнис-идејата, претприемачот е и работник и книговодител и архивар и магационер и сè што е потребно за да се добие посакуваниот продукт, услуга или продажба. Но, ако се работи квалитетно и ако пазарот ја препознае понудата, обемот на работата ќе се зголемува, што ќе направи претприемачот да не биде во можност да биде сè и да работи сè. Тогаш тој почнува да вработува. Избира луѓе и ги воведува во работата онака како што знае и умее. И така компанијата расте, а претприемачот станува генерален менаџер или директор.

Кога сè зависи од еден човек

Без разлика на новите вработувања и на новото директорско звање, целокупното работење во компанијата сè уште останува зависно од директорот. Сите вработени добиваат задачи од него, сите информации ги има тој, ако има проблем сите клиенти му се јавуваат директно нему. Тука можат да се појават и првите симптоми на слабост кај претприемачот. Со неколку вработени е лесно да се работи непосредно, но со поголема група, ако се немаат соодветните лидерски, менаџерски и комуникациски вештини, ќе почнат конците да се испуштаат од раце. Во исто време, додека тече секојдневното оперативно работење, почнатите преговори за развој на бизнисот и подготовките на новите проекти стагнираат, што создава чувство дека бизнисот не расте доволно брзо. Така, претприемачот се наоѓа заробен во секојдневното координирање и раководење, што создава внатрешно лично незадоволство. Соништата чекаат, а времето се троши за нешто што е „100 пати кажано“. Ако сте претприемач, ова ви звучи познато, нели?

Доаѓањето до „големиот скок“

Е, па, драги мои, тоа е моментот пред „големиот скок“! Тоа е моментот кога претприемачот треба да се посвети на стратешките аспекти на водење на компанијата, на развој на своите нови идеи и освојување на новите пазари преку склучување договори со нови клиенти. Тоа е моментот кога компанијата треба од мала да порасне во средна, а потоа и во голема. Во оваа фаза се појавуваат изразени организациски слабости, како што се:

• Несоодветен проток на информации до сите на кои им се потребни.
• Некоординираност и неорганизираност во работењето – повеќе луѓе работат иста работа или повеќе луѓе мислат дека таа работа друг треба да ја сработи.
• Нејасно дефинирано кој кого го контролира и го надгледува.
• Трошење многу време во работењето. Роковите се пробиваат без да биде јасно кој е виновен.
• Немање сигурност дека продуктот или услугата ќе бидат со потребниот квалитет.
• Акумулирање фрустрација кај вработените од постојаното критикување дека не работат.
• Постојано чувство дека се доцни, дека се работи бавно или дека ќе се заборави нешто.
• Немање јасна слика кој колку сработил.

Голем дел до претприемачите не тргнале да основаат бизнис по низа квалитетни едукации за лидерство и менаџмент за да подигнат компанија „со сите нишани“. Тие компаниите ги граделе спонтано. Да, тоа се луѓе кои се способни директно да раководат со одреден број вработени и да продуцираат резултат со потребен квалитет. Тие се лидери, можат директно да водат, но не се подготвени да создадат лидери што ќе водат во нивно отсуство. Сумирано, слабостите на претприемачите и несоодветната организациска поставеност се предизвиците што го оневозможуваат „големиот скок“.

Како да се поминат предизвиците и сепак да се „скокне“?

Многу често, по долги измачувања самостојно да ги стават работите во ред, претприемачите демонстрираат отвореност за развој и бараат надворешна експертска помош. Само со силна посветеност и соодветна стручна поддршка ќе почне успешното решавање на предизвиците. Целиот процес треба да биде воден внимателно и постапно. Тој има три фази: дијагностицирање на проблемите, креирање решенија и имплементација на решенијата.

1. фаза: Вистинската „дијагноза“ е половина излечена болест

Во првата фаза се прави длабинско скенирање на компанијата и лоцирање на сите слабости во функционирањето. Покрај стандардизирани инструменти за мерење на различни организациски параметри (организациска клима, ниво на лидерство во компанијата, ниво на мотивираност и сл.), во оваа фаза се реализираат и директни разговори со вработените. Важно е да се слушне „приказната“ на сите вклучени актери. Често, менаџментот се жали на вработените, вработените се жалат на менаџментот, а за наоѓање лек потребна ни е објективна дијагноза.

2. фаза: Наоѓањето на лекот е клучот за излекување

По добивањето на точната „дијагноза“ се пристапува кон дефинирање на „терапијата“. Прво се изработува Правилник за функционирање на компанијата. Во него се прави јасно дефинирање на единствената организациската структура (со што ќе се зацртаат линиите на комуникација, кој кому му е надреден и сл.), опис на работните места (детална поделба на одговорностите), општите правила на функционирање (работно време и отсуства, кодекс на облекување, правила за финансиска надомести и др.), мотивациски систем, систем за контрола на работењето и на крајот следува дефинирање на детални процедури за работа за сите стандардни процеси (пример за издавање производи од магацин, за примопредавање смена и сл.). Мора да се одлучи и да се пропише кој, што, кога и како работи. Покрај креирањето на правилникот, во оваа фаза се дефинираат и слабостите во вештините на менаџментот и вработените.

3. фаза: Примената на терапијата го лекува пациентот

По изработувањето на деталниот правилник на ред е градење на способностите. Едно е да се стават правилата на хартија, а друго е тие да можат целосно да се имплементираат. Во оваа фаза со вработените се разработуваат правилата и се вежбаат процедурите. Тука, еден од клучните сегменти е билдањето на способноста на директорот да може да раководи со новодизајнираната организација, да ги разбере и да ги примени сите аспекти што ќе ги бара новата негова улога. За да порасне компанијата, мора да порасне и претприемачот. Низ оваа фаза, директорот мора да стане менаџер што ќе може да води поголема компанија, ефикасно да делегира задачи, брзо и сеопфатно да ја контролира работата, успешно да ги коригира и да ги мотивира вработените. Тој ќе научи како да создава независни вработени кои ќе прераснат во лидери на нивно ниво на функционирање.

Во третата фаза се случува „големиот скок“, т.е. компанијата станува способна самостојно да функционира и да го продуцира посакуваниот резултат и продукт без да се бара постојана директна координација од директорот. Доаѓањето до „големиот скок“ е знак дека компанијата растела, дека менаџерот бил успешен. Но, правењето на „големиот скок“ не е воопшто лесен чекор. Тој бара сите пропусти што се направени претходно да се отстранат. Некогаш и не се работи за пропусти, туку едноставно сè што е во главата на претприемачот треба да се стави на хартија за да го видат сите, да го разберат и да го следат. Треба да се знае дека „големиот скок“ е многу критична фаза во развојот на компанијата. Има многу компании што не успеале да ја поминат. Ако трае предолго може да биде причина за пропаѓање на бизнисот, бидејќи лошиот квалитет прави да си заминат клиентите. Некогаш се носи „мудра“ одлука да се застане тука и компанијата никогаш да не „скокне“ и прет-приемачот да продолжи да си ги води сите внатрешни процеси сам. Но, ваквата одлука често ќе го остави претприемачот несреќен, бидејќи внатрешните соништа се големи, а надворешните компромиси можат да бидат решение на краток рок, но на долг да придонесат за внатрешно незадоволство со кое не може да се живее. „Големиот скок“ е важен, тоа е дистанцата што треба да се скокне за да помине од страната на малите на страната на големите. А претприемачот секогаш сонува неговиот голем сон да биде реализиран во целост.