Големиот скок

Categories: организациски развој

Во работењето на малите компании доаѓа момент кога претприемачот треба да се посвети на стратешките аспекти на водење на компанијата, на развој на своите нови идеи и освојување на новите пазари преку склучување договори со нови клиенти. Тоа е моментот кога компанијата треба да го направи „големиот скок“ – од мала да порасне во средна, а потоа и во голема.

kompanii, razvoj, sredni pretprijatija, menadzeri, predizvici

Патот на секој претприемач е полн со многу предизвици. Во секоја класична успешна претприемачка приказна, на почеток на развојот на бизнис-идејата, претприемачот е и работник и книговодител и архивар и магационер и сè што е потребно за да се добие посакуваниот продукт, услуга или продажба. Но, ако се работи квалитетно и ако пазарот ја препознае понудата, обемот на работата ќе се зголемува, што ќе направи претприемачот да не биде во можност да биде сè и да работи сè. Тогаш тој почнува да вработува. Избира луѓе и ги воведува во работата онака како што знае и умее. И така компанијата расте, а претприемачот станува генерален менаџер или директор.

 

Кога сè зависи од еден човек

Без разлика на новите вработувања и на новото директорско звање, целокупното работење во компанијата сè уште останува зависно од директорот. Сите вработени добиваат задачи од него, сите информации ги има тој, ако има проблем сите клиенти му се јавуваат директно нему. Тука можат да се појават и првите симптоми на слабост кај претприемачот. Со неколку вработени е лесно да се работи непосредно, но со поголема група, ако се немаат соодветните лидерски, менаџерски и комуникациски вештини, ќе почнат конците да се испуштаат од раце. Во исто време, додека тече секојдневното оперативно работење, почнатите преговори за развој на бизнисот и подготовките на новите проекти стагнираат, што создава чувство дека бизнисот не расте доволно брзо. Така, претприемачот се наоѓа заробен во секојдневното координирање и раководење, што создава внатрешно лично незадоволство. Соништата чекаат, а времето се троши за нешто што е „100 пати кажано“. Ако сте претприемач, ова ви звучи познато, нели?

 

Доаѓањето до „големиот скок“

Е, па, драги мои, тоа е моментот пред „големиот скок“! Тоа е моментот кога претприемачот треба да се посвети на стратешките аспекти на водење на компанијата, на развој на своите нови идеи и освојување на новите пазари преку склучување договори со нови клиенти. Тоа е моментот кога компанијата треба од мала да порасне во средна, а потоа и во голема. Во оваа фаза се појавуваат изразени организациски слабости, како што се:

  • Несоодветен проток на информации до сите на кои им се потребни.
  • Некоординираност и неорганизираност во работењето – повеќе луѓе работат иста работа или повеќе луѓе мислат дека таа работа друг треба да ја сработи.
  • Нејасно дефинирано кој кого го контролира и го надгледува.
  • Трошење многу време во работењето. Роковите се пробиваат без да биде јасно кој е виновен.
  • Немање сигурност дека продуктот или услугата ќе бидат со потребниот квалитет.
  • Акумулирање фрустрација кај вработените од постојаното критикување дека не работат.
  • Постојано чувство дека се доцни, дека се работи бавно или дека ќе се заборави нешто.
  • Немање јасна слика кој колку сработил.

Голем дел до претприемачите не тргнале да основаат бизнис по низа квалитетни едукации за лидерство и менаџмент за да подигнат компанија „со сите нишани“. Тие компаниите ги граделе спонтано. Да, тоа се луѓе кои се способни директно да раководат со одреден број вработени и да продуцираат резултат со потребен квалитет. Тие се лидери, можат директно да водат, но не се подготвени да создадат лидери што ќе водат во нивно отсуство. Сумирано, слабостите на претприемачите и несоодветната организациска поставеност се предизвиците што го оневозможуваат „големиот скок“.

 

Како да се поминат предизвиците и сепак да се „скокне“?

Многу често, по долги измачувања самостојно да ги стават работите во ред, претприемачите демонстрираат отвореност за развој и бараат надворешна експертска помош. Само со силна посветеност и соодветна стручна поддршка ќе почне успешното решавање на предизвиците. Целиот процес треба да биде воден внимателно и постапно. Тој има три фази: дијагностицирање на проблемите, креирање решенија и имплементација на решенијата.

 

1. фаза: Вистинската „дијагноза“ е половина излечена болест

Во првата фаза се прави длабинско скенирање на компанијата и лоцирање на сите слабости во функционирањето. Покрај стандардизирани инструменти за мерење на различни организациски параметри (организациска клима, ниво на лидерство во компанијата, ниво на мотивираност и сл.), во оваа фаза се реализираат и директни разговори со вработените. Важно е да се слушне „приказната“ на сите вклучени актери. Често, менаџментот се жали на вработените, вработените се жалат на менаџментот, а за наоѓање лек потребна ни е објективна дијагноза.

 

2. фаза: Наоѓањето на лекот е клучот за излекување

По добивањето на точната „дијагноза“ се пристапува кон дефинирање на „терапијата“. Прво се изработува Правилник за функционирање на компанијата. Во него се прави јасно дефинирање на единствената организациската структура (со што ќе се зацртаат линиите на комуникација, кој кому му е надреден и сл.), опис на работните места (детална поделба на одговорностите), општите правила на функционирање (работно време и отсуства, кодекс на облекување, правила за финансиска надомести и др.), мотивациски систем, систем за контрола на работењето и на крајот следува дефинирање на детални процедури за работа за сите стандардни процеси (пример за издавање производи од магацин, за примопредавање смена и сл.). Мора да се одлучи и да се пропише кој, што, кога и како работи. Покрај креирањето на правилникот, во оваа фаза се дефинираат и слабостите во вештините на менаџментот и вработените.

 

3. фаза: Примената на терапијата го лекува пациентот

По изработувањето на деталниот правилник на ред е градење на способностите. Едно е да се стават правилата на хартија, а друго е тие да можат целосно да се имплементираат. Во оваа фаза со вработените се разработуваат правилата и се вежбаат процедурите. Тука, еден од клучните сегменти е билдањето на способноста на директорот да може да раководи со новодизајнираната организација, да ги разбере и да ги примени сите аспекти што ќе ги бара новата негова улога. За да порасне компанијата, мора да порасне и претприемачот. Низ оваа фаза, директорот мора да стане менаџер што ќе може да води поголема компанија, ефикасно да делегира задачи, брзо и сеопфатно да ја контролира работата, успешно да ги коригира и да ги мотивира вработените. Тој ќе научи како да создава независни вработени кои ќе прераснат во лидери на нивно ниво на функционирање.

kompanii razvoj vraboteni

Во третата фаза се случува „големиот скок“, т.е. компанијата станува способна самостојно да функционира и да го продуцира посакуваниот резултат и продукт без да се бара постојана директна координација од директорот. Доаѓањето до „големиот скок“ е знак дека компанијата растела, дека менаџерот бил успешен. Но, правењето на „големиот скок“ не е воопшто лесен чекор. Тој бара сите пропусти што се направени претходно да се отстранат. Некогаш и не се работи за пропусти, туку едноставно сè што е во главата на претприемачот треба да се стави на хартија за да го видат сите, да го разберат и да го следат. Треба да се знае дека „големиот скок“ е многу критична фаза во развојот на компанијата. Има многу компании што не успеале да ја поминат. Ако трае предолго може да биде причина за пропаѓање на бизнисот, бидејќи лошиот квалитет прави да си заминат клиентите. Некогаш се носи „мудра“ одлука да се застане тука и компанијата никогаш да не „скокне“ и прет-приемачот да продолжи да си ги води сите внатрешни процеси сам. Но, ваквата одлука често ќе го остави претприемачот несреќен, бидејќи внатрешните соништа се големи, а надворешните компромиси можат да бидат решение на краток рок, но на долг да придонесат за внатрешно незадоволство со кое не може да се живее. „Големиот скок“ е важен, тоа е дистанцата што треба да се скокне за да помине од страната на малите на страната на големите. А претприемачот секогаш сонува неговиот голем сон да биде реализиран во целост.

Автор: Доцент д-р Лазар Ѓуров, универзитетски професор,
обучувач и консултант.